Urząd Patentowy Rzeczypospolitej Polskiej

Klastry – jako skupiska firm, jednostek naukowo-badawczych i edukacyjnych, przedstawicieli władz i instytucji finansowych, mogą stanowić dobre miejsca do tworzenia innowacji. Przynajmniej w teorii. Często bowiem jest tak, że klaster, mimo że ma wśród swoich członków wszystkie powyższe instytucje, innowacyjny wcale nie jest. Odpowiedzi na pytanie, dlaczego tak się dzieje, przyniósł opublikowany w listopadzie 2011 r. się raport pt. „Organizowanie klastrów dla innowacji: lekcje płynące z miejskich regionów w Europie” („Organising Clusters for Innovation: Lessons from City Regions in Europe”) będący wynikiem projektu CLUSNET.

Innowacyjność firm nie jest możliwa, jeśli nie znajdują się one w odpowiednim środowisku, takim jak na przykład dynamicznie funkcjonujące klastry. Co wydaje się być oczywiste – więcej innowacyjnych klastrów działa w krajach wysoko rozwiniętych, jednak nawet pomiędzy tymi krajami i ich regionami można zauważyć ogromne różnice. Odmienne są przede wszystkim możliwości tworzenia i wdrażania nowych rozwiązań, ale różnią się także miejsca koncentracji uwagi – branże, w których innowacje są wspierane. W poszukiwaniu tego, co sprawia, że jedne regiony są bardziej, a inne mniej innowacyjne, zjednoczyło się 10 miast europejskich: Lyon, Barcelona, Budapeszt, Göteborg, Helsinki, Eindhoven, Dortmund, Monachium, Lipsk i Manchester. W 9 regionach miejskich przeprowadzono badania, które miały pomóc w doborze najlepszych narzędzi wspierania klastrów w ich innowacyjności.

Na innowacyjność regionów ma wpływ przede wszystkim ich umiejętność wykorzystania własnego potencjału. Można tu przytoczyć historie dwóch ośrodków naukowych, które na starcie miały w zasadzie jednakowe szanse. Zarówno Genewa, jak i Uniwersytet Stanforda – bo o nich mowa – leżą w pobliżu ważnych ośrodków naukowych. Niedaleko Genewy działa CERN z Wielkim Zderzaczem Hadronów, w Kalifornii z kolei – SLAC – Centrum Liniowego Akceleratora Stanforda. Mimo to różnica między tymi ośrodkami jest ogromna. Co warto podkreślić – dotyczy ona przede wszystkim budowania relacji z otoczeniem. Od lat 40-tych Uniwersytet Stanforda nawiązywał kontakty z otaczającymi go firmami i przyczynił się do powstania klastra, który przekształcił się później w Dolinę Krzemową, natomiast Uniwersytet w Genewie nie podejmował żadnych inicjatyw by przekształcić otaczający go alpejski rolniczy krajobraz. Różnica w aktywności tych ośrodków jest widoczna i dziś – gdy kilka lat temu otrzymały wsparcie rzędu 20 milionów dolarów, Uniwersytet Stanforda wykorzystał je do stworzenia start-upa Yelp w Dolinie Krzemowej. Uniwersytet Genewski kwotę tę przeznaczył na renowację fresków w holu głównym. Nietrudno się domyślić, która inwestycja przyniosła większy zwrot i miała lepszy wpływ na rozwój jednostki.

Jednak wiele problemów w budowaniu innowacyjności ma swoje źródło wewnątrz klastra. Klaster jest miejscem, które powinno być nieustająco innowacyjne, ponieważ umożliwia kontakt najważniejszym uczestnikom procesu w tworzeniu nowych rozwiązań. Aby powstanie i wdrożenie innowacji było możliwe trzeba połączyć tylko kilka czynników. W teorii, w klastrze idealnym, wygląda to banalnie: naukowcy prowadzą badania i dokonują odkryć, razem z przedsiębiorcą mają pomysł, jak to wykorzystać, udają się więc z tym pomysłem do instytucji finansowej, która przeznacza na ten pomysł środki, w firmie odpowiednio wykształceni pracownicy wprowadzają wszystko w życie, współpracując z innymi firmami klastra, a wszystkiemu towarzyszy wsparcie ze strony władz publicznych. W rzeczywistości jest niestety inaczej.

Na każdej z linii interakcji pomiędzy wszystkimi uczestnikami tej gry mogą wystąpić przeszkody, które następnie przekształcić się mogą w luki. Projekt CLUSNET zidentyfikował 5 takich luk, które mogą wystąpić wewnątrz klastra, i sposoby ich pokonywania.

Najważniejszą i najlepiej chyba zbadaną jest luka badawcza. Naukowcy często nie wiedzą, jakie badania prowadzić, by mogły być one później wykorzystane w biznesie. Nierzadko problem wiąże się z trudnościami w porozumieniu się – środowisko naukowe używa zupełnie innego języka, kieruje się innymi zasadami niż biznes. Wyniki raportu pokazały, że rozstęp pomiędzy ośrodkami naukowymi a firmami jest w większości krajów szeroki, głęboki i istniejący od bardzo dawna. Mosty nad przepaścią pomiędzy nauką a biznesem mogą być budowane przez obie strony. Zazwyczaj przybierają postać inkubatorów, instytutów czy parków biznesowych, w których oba środowiska mogą się spotkać i poznać nawzajem swoje potrzeby. Przykładem branży, która nie mogłaby istnieć bez pokonania tej luki, jest sektor life science, ale nie wszystkie klastry pokonują ją w tym samym zakresie. W Göteborgu, gdzie obie strony są jednakowo silne, prowadzone są liczne wspólne projekty badawcze, klaster wspiera badaczy w pozyskiwaniu środków na badania i w komercjalizacji ich prac. W Lipsku, gdzie sektor naukowy ma bogatą tradycję i jest znacznie lepiej rozwinięty niż biznes, nacisk stawiany jest głównie na transfer technologii i tworzenie przedsiębiorstw spin-off.

Współpraca z sektorem naukowym to jednak nie wszystko. Nie wystarczy wymyślić innowacyjne rozwiązanie – trzeba je przekształcić w gotowy produkt, a w tym celu przedsiębiorstwa potrzebują odpowiednio wykształconej kadry.

- Zaspokojenie potrzeb kadrowych firm w klastrze w oparciu o możliwości instytucji edukacyjnych często jest istotnym problemem dla wielu klastrów. W całej Europie organizacje klastrowe podkreślają, że trudności ze znalezieniem wykwalifikowanych absolwentów uczelni wyższych są czynnikiem hamującym wzrost klastra. Zaradzić temu można na dwa sposoby, stosowane samodzielnie lub w kombinacji. Jednym z nich jest nawiązanie kontaktów między przedstawicielami klastra oraz instytucjami edukacyjnymi w celu omówienia i poprawy oferowanego kształcenia i dostosowanie albo stworzenie nowego programu nauczania. Drugi sposób to stworzenie nowej instytucji edukacyjnej we współpracy z członkami klastra i w jego obrębie– komentuje Janusz Poulakowski, koordynator projektów Podlaskiego Klastra Obróbki Metali.

Kolokacja instytucji edukacyjnych to rozwiązanie, które zastosowano w Göteborgu, gdzie dla promocji przedsiębiorczości utworzono Göteborg International Bioscience Business School (GIBBS). Jednostka powstała we współpracy między Akademią Sahlgrenska a Politechniką w Chalmers, a wpływ na jej kształt miały także regionalne firmy i instytucje z sektora life science i opieki zdrowotnej.

Ale problemy z dostosowaniem programów nauczania do wymagań rynku dotyczą nie tylko edukacji wyższej. Klastry nawiązują także współpracę z placówkami edukacyjnymi na poziomie średnim – takie działania podjęło np. Stowarzyszenie Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie.

Realizowanie innowacji nie jest możliwe bez środków finansowych. Klastry mogą korzystać ze wsparcia pochodzącego ze źródeł publicznych na poziomie Unii, krajowym czy regionalnym, i prywatnych, takich jak venture capital czy aniołowie biznesu. Badanie CLUSNET ujawniło, że niewiele klastrów jako główne swoje zadanie postrzega wspieranie członków w aplikowaniu o środki, niezależnie od ich źródła. Jednym z rzadkich przykładów klastra, który wśród swoich podstawowych celów widzi przyciąganie do klastra funduszy venture capital, jest manchesterski klaster MediaCityUK. Warte zauważenia jest także miasto Dortmund. Do pewnego momentu podstawę przemysłu w mieście stanowiły: wydobycie węgla, przetwórstwo stali i browarnictwo. Gdy upadły, stało się jasne, że należy postawić na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw z branży nowoczesnych technologii. Jednak przez długi czas lokalne instytucje finansowe, przyzwyczajone do wielkich przedsiębiorstw przemysłu ciężkiego, nie mogły się przekonać do MSP działających w nowych branżach. Aby przełamać tę barierę miasto zorganizowało cykl spotkań przy okrągłym stole, by ułatwić nawiązanie kontaktów między nimi i zwiększyć wiedzę banków na temat nowych sektorów.

W Dortmundzie nie doszłoby do sukcesu, gdyby nie dobra współpraca między władzami lokalnymi a firmami. Nie jest to jednak regułą. Nawiązywanie dobrych relacji między takimi graczami jest trudne ze względu na fakt, że z jednej strony władze są zobowiązane do wspierania biznesu, a z drugiej – nie mogą faworyzować żadnego z przedsiębiorstw. Klastry mogą ułatwić taką współpracę, stając się pośrednikiem i np. włączając przedstawicieli władz w struktury zarządzania klastrem. Często wykorzystywanym modelem współpracy jest model potrójnej helisy – włączający przedstawicieli władz, uniwersytetów i firm.

Do współpracy miedzy firmami nie wystarczy, by znajdowały się na jednym terenie – konieczne jest ich zaangażowanie we wspólne projekty, regularne spotkania budujące sieć współpracy i ktoś, kto te działania zainicjuje. Przykładowo w Dortmundzie i Barcelonie rolę takiego łącznika przyjęło miasto, w Manchesterze była to firma Peel Group, a w Eindhoven Philips.

Wiele inicjatyw klastrowych stawia sobie za zadanie wzmacnianie współpracy szczególnie między dużymi a małymi i średnimi przedsiębiorstwami. Tym bardziej, że jest ona szczególnie trudna – duzi gracze mają często skłonność do niedoceniania potencjału MSP. W tym celu działania we wspólnych projektach dzielone są na dwie grupy, jedną skierowaną do dużych firm, a drugą do MSP, które później łączą się, by osiągnąć wspólne cele.

Pokonanie istniejących luk wewnątrz klastra pozwala skierować uwagę na problemy pojawiające się w jego relacjach z otoczeniem. Dla innowacyjności duże znaczenie ma współpraca z innymi klastrami – umożliwia wymianę doświadczeń, transfer technologii, tworzenie nowych innowacji.

- Często do takiej współpracy dochodzi, gdy klastry biorą udział w jednym programie finansowania. Gdy jednak takiego programu brakuje, władze regionalne zwykle nie widzą potrzeby inicjowania współdziałania klastrów. Bariery administracyjne i krótkowzroczność organizacyjna wydają się być potężną przeszkodą do pokonania– mówi Małgorzata Gałczyńska, animator Lubelskiego Klastra Ekoenergetycznego.

Ostatnią z luk, prawdopodobnie najbardziej skomplikowaną, jest ta związana z wchodzeniem na rynek globalny. Globalna konkurencja jest sprawdzianem dla innowacyjności – dopiero po wejściu na rynek międzynarodowy widać, jak dobre jest proponowane rozwiązanie, jakie są preferencje konsumentów, stosowane przez konkurencję technologie czy modele biznesowe. Klastry odgrywają tu duża rolę – MSP mogłyby sobie same nie poradzić na rynkach międzynarodowych, mając małą rozpoznawalność marki i słabą sieć kontaktów. Konkurencyjny klaster musi budować rozpoznawalną markę. Może przy tym współpracować z władzami miasta i regionu i występując pod ich marką, razem z nimi dążyć do zwiększenia ich rozpoznawalności. Czasem lepiej jest wejść poziom wyżej i wykorzystać rozpoznawalność całego kraju, jak robi to MediaCityUK z Manchesteru. Rozpoznawalny klaster stanie się atrakcyjny dla instytucji finansowych, specjalistów krajowych i zagranicznych i inwestorów, a co za tym idzie – wzrośnie konkurencyjność jego i firm w nim zrzeszonych.

Innowacyjne firmy często zastępują, tak jak w przypadku Dortmundu, przestarzałe i nieekonomiczne przedsiębiorstwa z tradycyjnych gałęzi przemysłu. Miasta i regiony, wspierając działające na ich terenie klastry, wspierają właśnie innowacyjne firmy i budują tym samym swój potencjał gospodarczy. Identyfikacja luk i odnalezienie sposobów na ich pokonanie, to podstawa w dążeniu do tego, żeby proces tworzenia innowacji przebiegał bez utrudnień, tak jak w klastrze idealnym.